что вперед выполнить в примере 2+2*2

Что лежит в основе такой сегментации рынка консалтинговых услуг по бережливому производству?

С клиентами этой группы мы продолжаем работать над созданием их производственной системы на принципах бережливого производства, занимаемся развитием персонала. Например, развертываем 10-месячную программу «Технолог бережливого производства» - для всех технологов компании; обучаем более 50% рабочих по трехдневной программе «Упорядочение. Визуализация. Кайдзен на каждом рабочем месте», консультируем проекты по построению сбалансированных производственных потоков, системы вытягивания и т.д. Начинаем работу по проекту «Бережливый офис (для российских компаний)».

Группа 3. Предприятия, которые, несмотря на трудности, думают о перспективах завтрашнего дня и вкладываются в долгосрочные основательные проекты по бережливому производству.

У клиентов данной группы пользуются спросом такие консалтинговые продукты, как кайдзен-прорывы, быстрая переналадка, повышение коэффициента общей эффективности оборудования (КОЭ/ОЕЕ), сокращение затрат, связанных в запасах.

Группа 2. Предприятия, которые работают над сокращением затрат и повышением производительности в рамках «здравого смысла» и краткосрочных перспектив. Иногда им надо продемонстрировать эффективность производства и способность менеджмента к проведению изменений иностранным партнерам или собственникам. Эти компании интересуют тренинги и консалтинговые проекты, дающие быстрые и заметные результаты («низко висящие плоды») при небольших вложениях.

Это теперь не рынок консалтинга по бережливому производству, они не выходят даже на относительно недорогие открытые (некорпоративные) форматы.

Группа 1. Предприятия, которые выживают (или медленно умирают) за счет сокращения всех возможных или невозможных затрат. Закрыты все проекты, программы по обучению и развитию персонала, прошли и идут сокращения персонала. Работают на трехдневке, летом большие отпуска.

Основной вывод, который можно сделать, это то, что после начала кризиса (примерно с января-февраля 2009 г.) рынок консультационных и тренинговых проектов по бережливому производству разделился на три группы предприятий (организаций):

Анализируя события и проекты, в которых мы или наши коллеги-партнеры участвовали за прошедшее с начала года время, конечно, нельзя не отметить существенные изменения как в структуре вопросов, интересующих клиентов, так и в составе тех компаний, которые ведут работу по бережливому производству.

Что же реально может быть полезным и что используется в настоящее время российскими компания из арсенала бережливого производства, как оно помогает выживанию отечественного бизнеса?

Сразу заметим, что бережливое производство, как и всякий инструмент, конечно, не может защитить компании от всех катаклизмов мирового кризиса. Недаром даже «Тойота» - признанный лидер бережливости не смогла избежать миллиардных убытков. Однако ее потери не столь катастрофичны, как у обанкротившегося «Крайслера» или находящейся на пороге банкротства «Дженерал моторс». Совершенно очевидно, что у компаний, исповедующих философию и использующих инструменты бережливого производства гораздо больше шансов остаться конкурентоспособными и выжить в период кризиса.

Кризис, ледяное дыхание которого мы ощутили еще осенью 2008 г., подморозил и бережливое производство в России. Однако уже в конце января 2009г. мы с некоторым удивлением обнаружили не просто традиционное посленовогоднее оживление, а активный рост спроса на проекты по бережливому производству. И активность эта практически не ослабевала несмотря даже на время летних отпусков.

1.Как изменился «бережливый пейзаж»

«Бережливый пейзаж» на фоне кризиса

Консультационного сообщества «ТАИР»

консультанты по управлению и организационному развитию

Владимир Егорович Растимешин,

Татьяна Михайловна Куприянова

«Бережливый пейзаж» на фоне кризиса (начало)

TPM Centre - «Бережливый пейзаж» на фоне кризиса (начало)